“[...] A base de tudo é a razão - controle racional, análise sistemática de concorrentes e mercados, dos pontos fortes e fracos da empresa e a combinação dessas análises produzindo estratégias claras, explícitas e completas.” p. 419
“[...] Os processos de formulação e implementação transformam-se em um processo contínuo de aprendizagem através do qual surgem estratégias criativas.” p. 419
“Minha tese é simples: a imagem de uma criação artesanal é a que melhor representa o processo de elaboração de uma estratégia eficaz.” p. 419
“Em minha metáfora, os gerentes são os artífices e a estratégia é sua argila.” p. 420
“[...] significado da palavra estratégia [...] tipo de plano e guia claro como referência para comportamentos futuros. [...] coerência com comportamentos passados - um padrão em ação ao longo do tempo. [...] estratégia para explicar ações passadas como para descrever um comportamento desejado.” p. 421
“Quem é o estrategista, afinal de contas? [...] Para uma dada realização, deve ter havido uma intenção que, automaticamente, é atribuída ao chefe.” p. 422
“Praticamente tudo que tem sido escrito sobre formulação de estratégia a descreve como um processo deliberado. Primeiro pensamos, depois agimos. Formulamos e, então, implementamos.” p. 423
“Em sua área de atuação um vendedor visita seu cliente. O produto não é exatamente adequado e, então, juntos, criam algumas modificações. [...] Surge novo produto, que dará origem a um novo mercado. A empresa mudou o curso da estratégia.” p. 423
“[...] Às vezes, contudo, suas inovações são percebidas, talvez anos mais tarde, quando as estratégias vigentes da empresa tornaram-se inadequadas e seus líderes estão em busca de algo novo. Então, a estratégia do vendedor pode ser aproveitada pelo sistema e tornar-se organizacional.” p. 423
“Meu argumento é simples, extremamente simples: estratégias podem se formar assim como ser formuladas.” p. 424
“Atualmente, ouvimos falar muito sobre estratégias não realizadas, quase sempre em associação com a alegação de que a implementação fracassou. [...] Por isso, algumas pessoas se voltam para além da implementação, em direção à formulação. Os estrategistas não têm sido suficientemente inteligentes.” p. 424
“[...] A idéia de que uma estratégia deva ser formulada por pessoas em posição destacada na empresa, distanciadas dos detalhes e percalços de se conduzir uma organização no dia-a-dia, é uma das grandes falácias do gerenciamento estratégico convencional.” p. 425
“Uma estratégia puramente deliberada bloqueia a aprendizagem, uma vez que a estratégia já está formulada; uma estratégia emergente favorece a aprendizagem.” p. 425
“Na prática, com certeza, todo processo de formulação de estratégia possui dois aspectos: um deliberado e outro emergente.” p. 425
“[...] estratégias tornam-se organizacionais quando adquirem uma abrangência coletiva, ou seja, quando proliferam de forma a guiar o comportamento organizacional.” p. 427
“[...] estratégia guarda-chuva, a gerência sênior define diretrizes abrangentes e deixa a decisão de quais produtos fabricar àqueles que ocupam níveis mais baixos na organização. Essa estratégia não é apenas deliberada (em suas diretrizes) e emergente (em seus detalhes), mas é também deliberadamente emergente no fato de que o processo é conscientemente gerenciado para permitir que as estratégias emerjam no decorrer.” p. 428
“Deliberadamente emergente, também, é o que chamamos de estratégia de processo. Aqui a gerência controla o processo de formulação de estratégia – importando-se com o projeto da estrutura, o corpo de funcionários, os procedimentos e assim por diante – enquanto deixa o conteúdo, em si, para outros.” p. 428
“A visão convencional do gerenciamento estratégico, especialmente nos textos de planejamento, defende a idéia de que quase toda mudança deva ser contínua: a organização deve estar se adaptando a todo momento. No entanto, essa visão prova-se irônica porque a essência do conceito de estratégia é baseada em estabilidade e não em mudança.” p. 428
“[...] determinadas estratégias possam estar constantemente se alterando, [...] grandes mudanças em orientações estratégicas ocorram apenas raramente.” p. 429
“[...] identificamos longos períodos de estabilidade interrompidos por períodos curtos e conturbados de mudanças revolucionárias.” p. 430
“Usamos o rótulo “adhocracia” para organizações [...] que produz produtos (ou concepções) individuais e personalizados, de forma inovadora, estruturados como projetos.” p. 431
“Seja através de revoluções quânticas ou de ciclos de convergência e divergência, as organizações parecem, contudo, precisar separar [...] as forças básicas de mudança das de estabilidade, reconciliando-as através do atendimento de cada uma, separadamente.” p. 431
“A visão popular vê o estrategista como um planejador ou como um visionário, alguém sentado sobre um pedestal ditando estratégias brilhantes para que todas as outras pessoas as implementem. [...] desejo propor uma visão adicional do estrategista – como um reconhecedor de padrões, um profissional em constante aprendizagem” p. 432
“Gerenciar uma estratégia é principalmente gerencia a estabilidade, e não a mudança.” p. 433
“Ambientes não mudam de forma regular ou ordenada. E eles raramente sofrem mudanças drásticas contínuas, apesar das alegações sobre nossa “era da descontinuidade” e “turbulência” ambiental.” p. 434
“Os artífices têm que treinar para poder ver e perceber coisas que outras pessoas não conseguem. O mesmo se aplica aos gerentes de estratégia. Os que possuem um certo tipo de visão periférica são os mais capazes de detectar e tirar vantagem dos eventos à medida que ocorrem.” p. 435
“O trabalho de um gerente não é apenas preconceber estratégias específicas, mas também reconhecer o surgimento delas em qualquer ponto da organização e intervir quando apropriado.” p. 435
“Como um reconhecedor de padrões, o gerente tem que ser capaz de sentir quando deve explorar um conjunto de estratégias vigentes e quando deve encorajar iniciativas para que estratégias atingidas sejam substituídas.” p. 436
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